大唐甘肃管理效益“双提升”煤耗同比降3.48克

来源：    发布时间：2013-12-10 21:02:13 

　　中央企业管理提升活动自2012年9月份转入第二阶段以来，大唐甘肃发电公司认真贯彻落实国资委和大唐集团公司关于做好管理提升活动的一系列部署，按照“专项提升，协同推进”的阶段总体安排，从促进管理效益“双提升”、构建管理提升长效机制、加快公司做强做优出发，紧密结合自身实际，抓住重点，突破难点，形成特点，打造亮点，扎实推进管理提升第二阶段活动取得明显成效。

　　1-7月份，甘肃公司安全生产保持平稳，经营保持持续减亏，发展不断得到优化，“两优化”活动深入开展,“四全管理”全面落实，降本增效成效凸显，风险得到有效防控，整体发展态势不断向好。截至7月末，电量同比增发1.19亿千瓦时，利润同比减亏数亿元。实施精细化管理促进“两优化”，实现1-7月供电煤耗同比降低3.48克/千瓦时，综合厂用电率、发电油耗、水耗分别同比降低0.34%、1吨/亿千瓦时、0.2 立方米/万千瓦时。

　　健全机构，加强领导。加强对健全企业管理部门机构设置的复查整改，形成了强化企业管理的合理的组织架构。公司本部明确总经理工作部协同计划营销部作为企业管理的部门，结合公司实际，明确按“一岗双责”设定专门负责企业管理的岗位；基层企业均明确由计划营销部负责本单位企业管理的职责，并落实管理责任到人、到岗，确保了企业管理组织到位、专人负责、责任落实。公司明确各基层企业一把手要对管理提升活动负总责，按照“全方位、全覆盖、全过程、全参与”的总体要求，把责任落实到每个部门、每个岗位、每个人。各基层企业管理提升活动办公室切实发挥作用，加强活动的组织管理，加大工作推进力度，确保管理提升活动各项方案和措施落到实处、取得实效。

　　科学谋划，制定方案。按照公司、本部部门、基层企业三个层次，客观、全面、深入、系统地查找了影响企业持续稳定健康发展的管理短板和制约部门管控能力提升的瓶颈问题，以此为依据制订了三个层面的专项提升方案。分别形成了涵盖对标管理、电量优化、成本管理、降低煤价、结构调整、设备治理、优化造价、四全管理及风险防控（内控体系建设）、本部建设及队伍建设、体制改革等内容的公司行动计划，涵盖本质安全型企业建设、大机组电量优化（优化运行）、煤价区域对标、降低财务费用、投资计划管控、前期项目管理、工程管理水平提升（优化造价）、深化效能监察、健全法律工作体系、健全党建思想政治工作管理机制、深化企业民主管理等内容的本部部门行动计划，涵盖安全生产管理、电量抢发（优化运行）、电煤管理、环保工程改造、“三站一体”流域梯级调度建设、优化工程造价、在建项目管控、多经规范化管理及体制改革、外委工程管理、合同管理、人才队伍建设、党建思想政治工作等内容的系统基层企业行动计划，专项提升，协同推进。

　　动态调整，重点突破。公司将专项提升方案作为公司以及本部各部门、系统各企业开展重点突破行动的主要路线图和时间表。根据企业生产经营发展内外部环境的变化，对三个层面的专项提升方案内容和实施节点计划进行了动态再调整和再细化。本部各部门、各基层企业按照“全方位、全覆盖、全过程、全参与”的总体要求，坚持“有利于科学决策、有利于高效协同、有利于推动执行”的基本原则，坚持价值思维和效益导向理念，对本部门及各基层企业的各项职能、各项工作进行了再梳理，在“三个行动计划”的基础上，形成了涵盖“两优化”、“四全管理”、提升母公司盈利能力、燃料对标管控、水电造价管控、“三大攻坚”、《六规》安全管理文化建设、员工多通道发展机制建设等内容的三个层面管理提升重点突破工作计划。为集中力量、集中资源、集中时间按照专项提升方案逐项抓好整改落实和实施难点问题重点突破，制订了“四盯四抓”工作标准，即“盯整改措施、抓责任到人，盯关键节点、抓时间进度，盯验收标准、抓对标考评，盯保障条件、抓激励措施”，严格对标抓整改、抓落实，确保扎实高效推进专项提升。与此同时，对整改过程中发现的新问题及时制定针对性、可操作性强的措施，做到有的放矢，同步狠抓落实。

　　注重融合，突出实效。为防止在管理提升活动中出现“两手抓”、“两张皮”现象，公司通过开展管理提升主题宣讲、管理提升大讨论、管理提升“网络问企”等实践活动，正确引导全体干部员工特别是各级领导干部正确认识管理提升的重大意义、根本目的和推进方法，强调管理提升要切实做到和企业日常生产经营工作的融合，把活动成效体现在生产经营的优化、效率的提高、漏洞的减少、短板的弥补和瓶颈的突破上来，确保管理出效益。

　　与此同时，结合第二阶段专项提升工作，制定了实施对标管理行动、重点突破行动、精益管理行动、降本增效行动、管理诊断下基层行动等“五项行动”专题方案，进一步做实专项提升。

　　监督检查，闭环管控。要求本部各部门、各基层企业逐一对照推进节点计划和验收标准，自我加压、自我监督、自我提升，切实增强专项管理提升的自觉性，避免“不督不进、不查不改、改不到位”现象的发生，确保专项提升工作不走形式、不走过场。坚持督促与检查并重，通过加强对本部各部门和各基层企业专项管理提升方案执行情况的远程随机问询抽检、事前不通知实地检查、定期进行通报等渠道，及时表彰先进，及时问责工作开展不力者，有力加强对管理提升活动过程的跟踪、指导、纠偏和整改，确保闭环。

　　深入宣传，典型引导。公司系统各企业充分发挥报刊、杂志、电视、网站等平台优势，本部在公司主网站和《丝路唐风》杂志进一步加大对管理提升活动的宣传力度，唱响“管理效益提升年”主题，弘扬“价值思维和效益导向”理念，挖掘先进典型，推广工作经验，激发全体干部员工参与管理提升的自觉性，营造关心支持管理提升活动的良好氛围，推动各项工作高效有序扎实开展。截至7月末，公司编发《管理提升工作简报》46期，交流公司系统所属企业管理提升的成功做法和典型经验。拟在9月对涵盖本部各部门、各基层企业、班组三个层面的管理提升优秀案例进一步总结提炼，形成公司管理提升活动本部和基层管理活动优秀案例，加大优秀案例的宣讲、培训和推广工作，以先进典型引导基层管理持续提升，努力形成以“强化公司管控”为支点，以“管理诊断下基层”为杠杆，以重点突破和专项提升工作为动力，本部与基层企业联动并行的管理提升工作新局面。

　　完善制度，固化成果。公司及时总结提炼管理提升工作经验，将管理提升典型经验和优秀成果通过建章立制来固化，真正实现管理提升活动的推波助澜、由表及里，经常化、制度化，加大管理提升成果在指导公司生产经营发展方面的应用，发挥管理提升成果辐射作用，推进管理提升成果价值转化和价值创造。同时，积极利用好考核评价的导向作用，激励全体员工自发、持续地围绕本职工作做好管理提升，形成持续开展管理提升活动的文化氛围，构建管理提升的长效机制。

　　目前，大唐甘肃发电公司管理提升活动第二阶段各项工作在公司领导高度重视、本部部门带头行动、基层企业全面联动的“三级体系”保障下，按照集团公司管理提升活动有关工作要求，依照公司、本部部门、基层企业三个层面的专项管理提升行动计划和重点突破工作计划，集中抓专项提升整改，有效促管理效益“双提升”，努力实现大唐甘肃公司生产经营局面的根本转变，为提升归属大唐集团公司净利润最大化创造新业绩、作出新贡献。

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