一个支点撬动管理提升

来源：亚欧能源网    发布时间：2014-02-21 14:29:28 

     亚欧能源网：同业对标是现代企业管理的重要手段，是提升公司管理水平和绩效水平的重要抓手和载体。

     2013年，阳泉供电公司审时度势，树立“唯旗必夺，唯先必争”的勇气和决心，正视差距、选定标杆、突破瓶颈，以同业对标为支点撬动了公司管理水平的全面提升。

    山西省电力公司发布的2013年前三季度同业对标评价报告及综合排名结果显示，阳泉公司管理排名上升1位进入前三，营销管理继续保持专业管理标杆，审计管理和配套保障管理排名突飞猛进，进入专业管理标杆单位。

正视差距 查病因开处方

     受阳泉地域面积，市场和经济发展因素制约，业绩指标提升具有客观性和局限性。因此，阳泉公司量时度力，明确提出“业绩对标不掉队，管理对标要提升”的工作目标，在同业对标工作中展开了一场晋级之战。

    结合同业对标指标体系，阳泉公司将44项业绩指标、118项管理指标进行管理权属的严格分配，实行部门责任制。该公司组织各专业对所属单项指标进行一对一检查，选择指标水平低、影响面广、管理水平较差的指标重点攻克，从源头上“找病因”，为源头“开处方”，把影响指标的末端因素列入首要解决的问题。

    真实准确地数据信息是同业对标管理的关键所在。为确保数据可靠，该公司进一步明确指标数据统计口径和统计时点，结合同业对标信息管理系统，利用管理手段和技术手段建立对标数据质量监控体系，积极做好指标统计和数据采集上报工作。

    为 完善对标诊断常态机制，该公司建立“会诊”制度，坚持对各季度指标数据及历史数据进行对标分析比较，定期召开诊断分析会议，听取责任单位对落后的指标的问题分析，集体讨论改进意见。强化诊断专家队伍建设，抽调安全、人资、财资、物资、规划、基建、营销、检修、运行、审计11个专业骨干组建专家队伍，并专门进行诊断分析  培训。

    2013年6月，该公司还专程邀请省公司对标管理专家到公司授课，对公司各专业同业对标工作存在的问题、主要差距进行了梳理，经过全方位的“诊断”，调度所“状态估计合格率”、物资公司“招标采购规范指数”等“病因”被一一诊断出来，一些专业管理漏洞暴露了出来。

    针对这些短板，该公司整合资源，优化业务流程，强化各专业间的无缝衔接和业务配合，制定详尽的月度及季度指标进位计划，认真输理指标横向、纵向位置及内在结构，注重指标管控，并把分析、总结与考核列入对标常态工作中。

选定标杆 化压力为动力

    机遇与挑战并存，压力与动力同在。阳泉公司以全省先进标杆单位为榜样，在公司9个机关部室和3个技术支撑单位之间开展了“定制度、抓过程、查短板、促提升”管理提升活动。

    该公司坚持把同业对标作为评价一个单位管理水平和业绩好坏的重要标准。将同业对标各项指标压力逐级传递、分解，并与各级责任人签订同业对标责任书，明确年度目标体系任务和责任体系。该公司将同业对标各项指标目标值分解到月，制定月度、季度指标进位计划和前进目标，实施月通报、季考核，奖惩并举，努力营造“先进赶先进、后进赶先进”的浓厚氛围。新增各指标专业部门对配合部门和支撑单位的二级考核，全面加强指标及管理工作质量及过程的监督和考核，形成了有效的管控提升机制。

   为推进同业对标工作的规范、有序管理，该公司完善制定《同业对标管理办法》、《同业对标指标体系》，《同业对标典型经验管理办法》等，从制度层面严格规范同业对标工作。

    2013年，根据公司生产和经营实际，阳泉公司选取营销专业、物质公司、信通公司作为试点单位，率先成立攻克“业扩管理”、“招标采购规范指数”、“物资采购计划准确指标”、“信息通信应用指标”等指标的首批同业对标攻关小组，按照启动、培训、试点、推广的方式进行指标攻关。各小组每月对影响指标水平的事件逐一展开分析，剔除客观因素，针对人为因素深入解剖直到研究制定可立即操作的具体措施，并按照5W1H（即要因、对策、目标、措施、地点、时间、责任人）制订对策表，逐月对采取的对策进行效果评估，根据评估结果，对已采取的措施进行必要、适当的调整，通过近一年的实践，首批四个弱项指标均不同程度地提高。

突破瓶颈 变追赶成领跑

   同业对标的根本目的是要促进管理提升，增强企业竞争力和发展力，确保企业的可持续发展。

   随着工作的深入展开，阳泉公司同业对标工作成效逐步显现，各项专业管理水平均得到了进一步提升，工作质效得到了全面提高。

   营销专业针对权重值比较大的指标进行整改，将日常工作与指标管理密切结合，保持优异指标，提升中游指标，摆脱短板指标，实现了营业电费、业扩报装、计量管理、优质服务、市场、节能等各专业均衡发展。低压台区日均采集成功率、自动抄表核算率、低压线损日均达标台区等指标均在全省排名第一。

   信通公司将指标细化为88项三级指标，分别落实到8个责任人，做到每一项指标都有责任人。同时，创新“9+1”工作模式，抓好项目可行性和项目实施方案两次专家论证，项目开发过程前期、中期和后期的三次推进，公司内部和省公司的两次项目验收、评审，及项目规范化归档和后期应用考核九项过程管控，强化项目的实施中从招标、合同签定、资金支付等环节的审计、监督管理，实现了对科技项目的全过程管控。

   审计专业将工作和任务计划进行列表，对应指标完成，制定指标完成任务目标，动态跟踪监控指标的完成情况，确保工作不漏项，指标有保障。在日常管理中，该公司以规范企业经营管理为目的，构建并应用审计整改长效机制，取得了突出成效。

   经过一年的常抓不懈、创新管理，2013年，阳泉公司积累16篇典型经验，其中，《用电信息采集系统拓展支撑中低压电网实时监测管理》、《优化供电企业废旧物资管理新模式》、《基于风险导向下的审计整改长效工作机制的创建》三篇典型经验由于专业管理亮点突出获得省公司认可，被报送至国网公司参加评审，实现了阳泉公司典型经验参加国网评选从无到零的突破。（白雪梅）