革命尚未成功，同志仍需努力

来源：亚欧能源网    发布时间：2014-05-13 15:50:46 

      --公司组织绩效管理
 
     绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种管理活动。是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
     绩效按照实施主体分为：组织绩效、团队绩效和个人绩效。
     一、个人绩效
个人绩效指在完成个人工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。2014年，建水供电有限公司已经在推行岗位绩效的准备过程中，公司员工的个人绩效就是体现在岗位绩效中，由岗位指标和积分制来管控，如果岗位绩效能够顺利推行，公司的绩效管理工作将更上一层楼。
     二、团队绩效
     团队绩效包括团队的任务目标实现情况以及为其它团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。相对于公司来说，一个团队就是一个部门，工作内容和业务量有相连性，而公司没有独立项目需要整合为一个团队去做，所以公司现开展的是组织绩效，而不是团队绩效，确切的说，应该是组织绩效和团队绩效合并为一种绩效考核。
     三、组织绩效
     组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。
     组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
       组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果作出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。
     组织绩效的评价需要选用一定的指标，指标作为衡量组织绩效的标准，其本身必须体现对组织管理的综合要求。从组织的发展过程来看，一个系统、有序的评价反馈系统对组织的生存和发展起着至关重要的作用。
然而，困难的是，从不同的角度评价组织绩效会产生不同的标准。斯坦利·E·西肖尔（Stanley E．Seashore）认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，并且有些目标是相互冲突的。如组织的最终目标本身就可能是多重的，至于组织的短期目标和子目标那就更有可能是多重的了，这些正是需要人们去研究的。他指出，如果各种目标都具有相同程度的重要性，并且以简单的方法就可以合并的话，问题就变得简单了；但是情况并非如此，目标不同层次的重要性，使其成就无法简单地加以测量。西肖尔认为，经理人员的决策要基于对企业经营业绩从各个角度进行多重变量的评估，它不可能同时使所有的目标都达到最大。
    四、指标的分类
     为了保证信息的全面性，在评价组织绩效时，应考虑采用多种多样的指标来衡量组织目标的完成程度，并有所侧重地利用一些指标，即确定较大的权重。因此，首先应根据不同的标准和用途对指标加以区别。
    （一）目标与手段
有些指标代表的是组织经营活动的结果或目标，而另一些指标则是组织达到目标的条件或手段。一般来说，目标性指标在指标体系中应占较大的权重，手段性指标相对权重较小。
    （二）时间
     首先，应注意指标考察的是指标的时间标准。其次，还应考虑指标的时间跨度。对于需求变动较大的企业，长期指标和短期指标往往差异极大。
    （三）硬指标与软指标
    硬指标通常是数量指标，能够较客观地反映组织绩效的有形方面。但是，硬指标多适用于组织的短期目标，不能反映诸如顾客对企业的认知度、员工的满意度等情况，而这些通常用软指标来加以衡量，所以有时软指标也许更适合评价企业的经营活动。
    （四）价值判断
    许多指标到底是高还是低，通常并没有统一的标准，不同的人其价值判断往往不同。这时应综合权衡组织的内外部环境及指标自身的变化规律，以确定其适用程度。
     五、指标的层次
     有了具体的指标后，为了有效地进行组织绩效的评价，还要赋予各种指标不同的权重。由于各种指标的优先级和重要性不同，因而其权重也应不同。
     美国学者西肖尔认为，评估一个组织的绩效需要考虑三个不同层次的问题：一是组织长期总体目标的实现状况；二是由若干短期指标衡量的组织短期经营业绩，这些短期目标综合起来将确定组织的最终经营情况；三是从属性低层次指标群所反映的当前经营状况，这些指标能及时反映朝向最终目标的进展或能反映达到成功的可能性大小。西肖尔形象地将衡量组织绩效的标准组合到一个金字塔形的有层次的系统之中。位于塔顶的是最终目标，它们反映了有效地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度；位于金字塔中部的是一些中间目标，它们影响着组织的短期经营效益，这些指标也是企业追求的结果；最后，位于塔底的是一些对组织当前活动的评价标准，它们大体上反映了顺利和充分实现中间目标的前提条件。
     六、组织内部的信任关系
     组织内部的长期有效的信任关系直接影响着组织成员“履约”的愿望，信任与组织绩效密切相关。在研究如何确保组织目标所需要的控制机制时，Mills和Cerardo(2003)从研究结构性授权入手，探讨了组织有效授权所必须的组织制度和信任问题。他们发现，当组织实行充分授权后，会导致员工的决策并不能支持企业的整体目标和方向，结果会导致授权过程中相互信任的降低，增加组织内部的协调成本和工作的被动性，并降低组织的工作效率和绩效。所以，必须对授权实施适当的控制。对员工的结构性授权能带来明显的益处，但对于组织也会有道德困境和剩余索取权的潜在风险。组织制度和信任可以有利于对个体的授权，并应结合标准化的过程和信任机制来实现组织的目标。
Coleman(1990)认为信任源于不确定条件下的不完全信息，在组织对员工的授权中，信任意味着员工有行动的决定权，组织也应该接受潜在的风险。组织内有两种类型的信任：常规上的信任和基本上的信任。基本信任发生在个体对于他们的信任对象所知甚少(Rotter，1980)，并“缺乏活动的评价过程”(Holmes，1991)的情况下，被授权的员工如果辜负了基本的信任则会影响到组织。基本信任一般会产生败德行为而缺乏可操作性，同时由于潜在的渎职风险的存在，使得组织不会去建立基本信任，在一个风险规避的组织内，更偏好于选择监督和证明，同时借助其他成本较低的手段。
     七、实际工作状况
     公司自2010年以来，在红河供电局的领导下，一直开展组织绩效工作，截至2014年，公司的组织绩效工作也是越发成熟，却也尚存在很多的问题。任何一次新办法的修编，都会解决一些问题，又会产生其它连锁问题，所以每一次的变革都是剧烈的。总会有人跳出来提出问题，甚至指责，这也是大哲学家悟出来的“矛盾论”的道理吧。但是一个公司要发展，要壮大，总免不了在各种辩论赛后进行整合，出台适应近一段时期的方法。
而公司的组织绩效工作也是任重道远，职责不明、互相推诿扯皮、互不沟通或者是沟通不到位等等的各种问题尚存在，但，再艰难，组织绩效管理推行势在必行，上下级、部门间、员工间的沟通和理解凸显重要。
革命的道路很长，革命尚未成功，同志仍需努力！          （雷思嘉）