中电工程华北院：用创新思维助力国际化转型

来源：亚欧能源网    发布时间：2016-09-01 13:44:59 

海外扬帆 开启公司国际化道路

华北院作为最早走出国门的电力设计企业之一，在改革开放前通过承担援外电源、电网工程，在8个国家参与了30余个项目，上世纪90年代又以“借船出海”的方式在新加坡等东南亚国家完成了多个总承包项目。

1999年，华北院在尼日利亚设立了非洲代表处，并签订KDA132千伏输电线路工程总承包合同，实现了中国电力在尼日利亚“零”的突破，这也是华北院首次独立承揽电力工程EPC项目，点燃了公司国际业务的星星之火。

华北院在KDA项目中的优异表现，使得公司品牌形象获得业主认可，之后又先后中标尼日利亚2个输电线路和6座变电站等一系列总承包项目，由此形成了项目群；签订了尼日利亚住房项目总承包合同，实现了公司国际总承包业务从电力领域向非电领域的成功跨越；签订了尼日利亚Calaba燃机电厂项目则是公司在非洲承揽的首个电源总承包项目。

华北院把白俄罗斯作为走向国际舞台的另一座“桥头堡”。与对外窗口企业联合总承包的明斯克2号热电站，被誉为中白两国能源领域成功合作的首个范例；明斯克5号热电站一期改建燃气—蒸汽联合循环发电机组成套建设项目是迄今中白两国合作建设最大、最成功的能源项目。

华北院以白俄罗斯为中心，在东欧及中东欧的深度开发及阵地式经营同样硕果累累——陆续签订了白俄罗斯核电输出线路及电力联网总承包项目、白俄罗斯明斯克北方变电改造总承包项目、白俄罗斯斯莫尔贡市亚麻厂17兆瓦太阳能电站建设项目、保加利亚15兆瓦生物质项目、保加利亚Brikel燃煤电站项目、格鲁吉亚风电项目、亚美尼亚大型风电项目等总承包合同。

华北院通过重点区域布局，使区域内项目相互作用，国家间相互影响，项目人员快速培养，形成规模效应；通过具体项目上坚持“一国一策”的管理理念，华北院实现了“走出去”、“走进去”、“走上去”的国际业务发展三步曲。

自我锤炼 着力提升国际化能力

华北院进入国际市场打拼以来，以雄厚的综合技术实力和项目管理能力为保障，以优质真诚的“零距离”服务为理念，以国际化团队建设与培养为手段，通过一个个工程实践实现自我锤炼与提升。

华北院承揽的白俄罗斯核电输出线路及电力联网总承包项目，是白俄罗斯有史以来最大的电网建设项目。该项目包括改建、新建，以及线路、变电等内容，囊括了从35千伏到330千伏所有电压等级，线路总长约2030千米，覆盖白俄罗斯50%以上国土面积。该项目是华北院承揽的首个中国进出口银行优惠贷款国外总包项目，也是目前中国能建在“一带一路”国家承建的最大的输变电工程总承包项目。项目意义大、工程量大、合同金额大，在中白经济合作中占有极为重要的地位。

华北院作为总承包方，建立健全风险组织体系，在项目各阶段系统性运用风险识别、评估、应对措施落实等有效管控，实时监控工程进度、质量、文明施工、合同、财务等风险源，将风险管控贯穿工程全过程，有效保证了项目安全、按期、高质量推进。华北院依托该工程，建立起一套完整的国际总承包项目作业层管理体系，编制完成231项项目作业层文件，并在白俄罗斯两个电网项目实施。这一体系的建立，对提升华北院国际总承包业务的管理水平、推进总承包项目管理标准化和规范化、强化相关人员对国际总承包业务的理解、提高项目管理工作效率等方面具有重要作用，对不断发展扩大华北院国际总承包业务规模，创造更大经济效益产生深远影响。

华北院把白俄核电项目作为国际业务人员培养平台，在项目团队组建之初就有针对性的超配了部分人员，通过现场工作实践快速成长，一年后又从该项目团队中分解出白俄北方变电站项目团队。华北院还践行中国能建“集而成团”、“一家人、一家亲”理念，携手中国能建所属西北电建、山西电建和部分设备厂家共同开展工程，并带动中国技术和中国装备“走出去”。目前，白俄核电项目和白俄北方项目正在成功实施，两个项目团队卓越的工程管控能力、科学严谨的工作作风、脚踏实地的工作干劲受到白俄罗斯政府和业主的高度认可，中国企业的国际影响力和中国能建的品牌影响力也稳步增长。

创新理念 积极践行国际化管理

华北院国际业务发展的一条重要经验就是创新理念，只有创新理念，才能不断提升国际化经营能力。创新理念首先是从管理层到一线员工都要具有国际化的视野和思维方式，不仅要拥有熟悉国际市场和项目运作机制的国际化人才，更要实现华北院项目管理和人员考核与国际通行标准的对接。

在战略上，华北院将国际业务提升到战略高度，在编制华北院“十二五”、“十三五”规划时，还要编制国际业务子规划，进行指标分解与资源匹配，强化国际化管理。在实施国际化管理的背后，是华北院对照“国际化战略、国际化经营效果、国际化融合度、治理国际化、组织国际化、供应链国际化、资金国际化、人才国际化、品牌国际化、研发国际化”十项国际化指标，进行的一场从思维观念到行为举措的深入转型。

在理念上，华北院的企业愿景是“极具价值创造力的国际性工程公司”。为适应发展形势、打造一支具有全局视野和专业水平的管理者队伍，近十年连续开展年度中、基层管理者培训成为华北院的优良传统。特别是近几年每年都要召开国际业务研讨会或工作会，统一走国际化道路的共识、研究走国际化道路的对策、提升走国际化道路的能力。研讨会的议程设计、研讨课题以及国际化知识培训等都进行了精心策划。通过研讨会的形式，促使管理者达到统一认识、提升能力、知识结构改善、知识面拓宽的目的。通过培训学习、交流和思考，有助于进一步提升华北院中、基层管理者的国际化理念、自身修养和拓宽视野，有助于提高走国际化道路中分析问题、解决问题的能力，有力保障了华北院国际业务的快速发展。

在机构上，华北院为进一步适应国际市场的变化，2011年9月，华北院整合国际业务优势资源重组成立国际事业部，归口管理华北院的国际业务。2013年3月，为优先发展国际业务及适应国际业务发展的强劲势头，进一步整合成立国际工程公司，完善国际市场开拓、项目执行、风险管控、资金管控的专业机构，进一步完善国际业务发展机制。2016年6月，随着华北院国际业务体量的扩大，华北院再次对国际业务的发展进行顶层设计，将国际业务的市场商务与项目执行分开，促使国际业务的市场商务与项目执行向专业化发展、升级。

在资质上，华北院在保证国内各业务领域资质需要的同时，积极跟踪探索获取国际上的相关资质，助力国际业务的发展。华北院结合在白俄罗斯进行的项目，组织申请白俄罗斯的相关资质，首次成功在境外取得“白俄罗斯施工总承包一级、施工一级、设计专业一级、总设计一级”共两类4个资质，可满足华北院在白俄罗斯全部生产经营的需要，对华北院开拓国际市场、提高国际市场竞争力具有积极的促进意义。

在机制上，华北院把国外总承包项目现场作为培养国际化人才的平台，加大职能、各勘察设计部门人员与国外总承包项目现场人员轮岗挂职的力度，实行了职能、设计人员到现场；现场人员到职能、设计部门的双向轮岗挂职锻炼。通过轮岗挂职锻炼，轮岗挂职人员在新的岗位上不仅很好地成为了华北院各项管理规定的宣传者和践行者，而且进一步加深了对华北院各项管理流程的理解，培养出“一专多能”的综合型人才。

在考核上，华北院对国际总承包归口管理部门的考核由原来套用勘察设计型的合同、收费、产值三项指标，变更为工程公司型的合同、生效、营收、利润四项指标，并强调国际指标对华北院各类指标的贡献率。华北院每年下达四项指标的考核指标及各项指标的考核权重，这既是国际业务发展规划的落地，也是国际总承包归口管理部门的年度目标。总承包归口管理部门按季度对国外总承包项目部进行考核，项目班子对项目部员工考核打分。季度项目部、项目部班子、项目部员工的考核结果与季度薪酬挂钩。对于属地化外籍员工，由项目部聘请的属地律师起草用工合同，在合同中明确岗位、固定酬金和考核酬金，并保证固定酬金和考核酬金总量控制在华北院给出的岗位指导价范围内。

在激励上，华北院对国际总承包项目一线人员有一定的薪酬总量倾斜，要求国际总承包归口管理部门制定专项管理办法，保证这些专项奖励必须全部应用到国外项目一线人员身上。总承包归口管理部门对国际总承包项目一线人员因工作需要延期休假的都给予休假或奖金补偿。华北院2010年发布并执行《员工职业发展管理办法》，对长期坚持在国际总承包项目现场的人员实行“业绩积分”，当员工业绩积分达到一定分值时，可以提前岗位晋升或职级晋级。

在人才培养上，华北院为保障国际业务的快速发展，持续投入加大国际化人才队伍培养，取得了良好效果。截至2015年底，华北院累计32人取得CIOB认证，14人取得RICS认证，取得各级IPMP认证员工共计201人。华北院选派十余名青年优秀勘察设计人员到国外知名工程公司工作一年；选派市场商务、融资、控制、财务、风险等管理人员到国外总承包现场工作一年，提升从事国际业务人员的能力。

国际业务属地化 保障华北院发展国际化

华北院通过多年国际项目实践认识到，只有国际业务属地化，华北院发展才能国际化。国外项目从国内派出大量的技术和管理人员，不但与勘察设计业务争夺人力资源，也由于技术能力限制、管理理念差异、员工休假缺岗、方式方法不同以及语言障碍，反而加大了管理难度，人工成本也相应提高。在法律、财务、税务等方面增加了企业的风险。

华北院在白俄罗斯项目执行上，通过聘请属地化的律师、总工程师、总会计师、机械工程师等，提升华北院在项目属地国的整体形象。根据项目发展要求，提供较全面的工作岗位给当地人才，包括项目的一些非决策性的管理人员、文员、技术人员、采购工程师、清关工程师、库管人员、司机、保洁、帮厨等。通过各种渠道了解项目属地国、所在城市各类劳动力的经济收入，参考当地大型公司及跨国公司的薪金标准，合理制定项目属地聘用员工的考核机制和薪金水平，所有岗位采用基本工资+绩效，赏罚清晰，充分激励属地员工工作的激情和积极性。由外籍员工担任一些非决策性的管理岗位，一定程度上可以加强员工与员工、员工与公司的相互了解。特别是2015年有一名工作出色的属地化员工被评为华北院年度“十佳员工”，树立了属地员工的先进标杆，极大激发了属地化员工的归属感和成就感。华北院通过合理优化人力资源，可减少华北院派出的中方高管人员数量，既节约人力资源成本，又增强了华北院对外项目实施的把控力。

千里之志正起航。华北院正依托与“一带一路”国家战略高度契合的优先发展国际业务战略，笃定前行，用国际化思维、国际化人才、开拓国际化项目，为华北院向国际化工程公司转型而努力打拼。